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書店 | 疫情之下砥礪前行,書店業要探索“窮變之道”
2020-02-09作者:百道網產業部新聞來源:百道網瀏覽人次:23

  【編者按】疫情發酵速度遠超想象,實體書店現金流壓力大,危機與挑戰進一步加劇,面臨嚴峻的考驗。那么,如何走出眼前的困境,并做好長期發展的準備?百道網采訪了漁書創辦人尚曉輝,他從內部四個復蘇準備、政府層面“一推一拉”、書店業“窮變之道”等方面深入思考,探索疫情下的書店業如何砥礪前行。

  現金流壓力大

  疫情爆發以來,發酵速度遠超想象,漁書直接損失慘重。直營書店的閉店,導致銷售為0及機會成本的流逝。而全員延遲上班,公司整體人力成本增加。全國來看,漁書數百家線下加盟門店的銷售減緩,以及漁書線下書店加盟事宜因疫情對實體店的整體大環境沖擊,從而加大了拓展的困難程度。

  漁書創辦人尚曉輝表示,目前最大的壓力來自現金流,而最嚴重的后果是出現現金流短缺的情況。

  回顧漁書兩年多來的所有資金流入,除去投資額以外,所有資金流入“線下書店”“線下活動”以及“線下政府項目”。由此可見,漁書雖然作為一家新型圖書循環線上二手書平臺,但是現金流重心反而是在線下。疫情爆發以來,對于幾乎一切線下場景來說都是一個致命的沖擊(除醫療、城市保障等必須行業),對于漁書來說2020年上半年乃至全年都是一個非常嚴峻的考驗。

  加劇實體書店的危機與挑戰

  談到本次疫情對整個行業的影響,尚曉輝認為遭受此次重創,實體書店業會有一個低谷,至于本次低谷有多低、持續多久,需要看疫情后續的影響范圍、波及程度以及持續時長。去年是書店的爆發期,大量新店開業,在新店剛開業階段,遭遇這樣一個不可抗力的打擊,影響是非常大的。

  首先,此次疫情來勢兇猛且突然,全國絕大多數書店主動或者被動暫停了營業,這意味著書店的實際收入沒有了,書店需要負擔的各類營業成本卻并沒有任何減少(全國不同地區不停的優惠政策出臺以前)。暫停營業期間營業額收入的減少,對于全國實體書店的打擊不言而喻。就算在可預見的疫情中后期,疫情逐漸受到控制,廣大群眾受到疫情的影響其實并不會消減,會因為心理恐慌,更多地減少外出和逛實體書店的幾率,整個上半年選擇去實體書店的用戶人次會遭遇斷崖式的下跌。

  其次,實體書店業無論是連鎖書店,還是個體書店,手中流動資金都極為有限。據了解,絕大多數民營企業手中的流動資金一般可維持3個月左右,本次疫情一旦持續時間過長,大面積的書店將面臨流動資金短缺的情況。

  最后,疫情以來,對于實體書店的發展,更為擔心的不僅僅是閉店停業、群眾自我隔離等情況導致的營業額的直接下滑,更加擔心的是由此引發的一系列的消費革命、消費場景的迭代以及用戶習慣的變化等等。

  從長遠來看,這場疫情還可能嚴重打擊實體書店經營者的信心,讓更多想經營實體書店的人持觀望狀態,進而延緩書店業態復興。

  內部做好四個復蘇準備

  疫情可能還會持續一段時期,但考慮復蘇后的發展之需,尚曉輝表示書業同仁要做好以下四個方面的準備。

  第一,戰略調整準備。由于疫情的突然爆發,整體社會環境發生了重大變化,使得很多企業在年前做的很多戰略規劃有了較大的偏差。在此特殊之際,一定要順應社會發展趨勢,預測疫情的影響,來做一次更深入的戰略調整和戰略落地,甚至對于企業方向也要做更加深入的思考和準備。危險與機遇一直是并存的,書店行業也是,機會也會在這次危險中探索出來。這次疫情給漁書總部帶來一次思考的機會,同時這也給整個書店行業一次調整和深思遠慮的機會。

  第二,人才儲備。無論什么時候,人才都是企業第一重要的資源。對于企業人力資源的供給來說,一直有著“金三銀四”的說法的,3-4月份是企業招聘人才的重要時間節點。由于年初突發疫情,今年的招聘季節可能會發生對應的變化,在此特殊時期,企業更加應該提前做好人才的儲備工作。

  第三,良性現金流準備。疫情和假期延長造成的經濟損失是難以估量的,書店一般儲備1年左右現金,本來就不多,甚至還有很多都是靠輾轉騰挪在生存,尤其是有著商鋪租金壓力和大量員工的重固定成本企業。房租、員工工資、裝修折舊,都會成為壓垮實體書店的最后一根稻草。一般書店心里嘗試周期為三年,這次會讓1/3機會成本流失,所以現金流是非常重要的一個環節。

  第四,振奮士氣。疫情不僅僅給整體的經濟環境帶來了重創,隨之而來的是社會整體氛圍的沖擊,無論是深陷疫情的病人,還是在家自我隔離的普通民眾,對于這一場人心惶惶的疫情,民心都造成了一定的影響。在此等環境下,對于實體書店來說,實現大的創新和飛躍是比較困難的,如何在開工之際提升整體團隊士氣是重中之重。

  政府層面“一推一拉”

  疫情對于書店業態的影響不言而喻,可能會比想象中更加深遠和嚴重,除了自救,也需要政府扶持等外部救助。在政府層面,尚曉輝談到了“一推一拉”政策。

  推:加大補貼扶持的政策和力度,并且落實監督到位。各地政府應根據當地不同情況,對于實體書店業進行進一步的補貼和落實,如適當減免房租、物業費、水電費,實體書店扶持資金支持申請,人工補貼,文創項目補貼等。

  此外,疫情過后,為了實現書店市場重新百花齊放,應該放開一部分政策管理限制,比如改變圖書經營許可證申辦范圍,開放全國各個地方圖書經營許可證還有屬地劃分,讓致力于實體書店的機構和個人有更多時間、精力、成本去拓展創新。

  拉:給予做文化空間運營人一定的實地幫助,讓文化干部真正把政策普及宣講到店,拉動經營者信息、拉大普小政策。讓所有經營實體書店的機構和個人,能感受到政府再次對文化的重視。

  “窮則思變,變則通”

  在尚曉輝看來,雖然疫情對實體書店短期和長遠影響很大,但是“危機,既有‘危險',也有‘機遇'”,重壓之下實體書店也是有一定機遇的。

  在疫情期間,由于書店的閉店,經營者有了較多的時間,可以利用好這個特殊時期進行反思,對新書店業態進行重新布局和調整。要更加堅定,未來書店業態不止是書,而是一種生活空間,影響到讀書人的生活方式、發展方向。

  疫情來臨,全國實體店行業,不僅僅是書業,都面臨著前所未有的困難和挑戰,書店同仁們更應該用心思考“窮變之道”。如何變?成為了書店行業,乃至整個實體店業態的一個重要命題。

  在互聯網的沖擊下,作為實體書店,可以思考順應之道,結合軟硬件技術,結合現有網絡平臺和媒介,形成符合自己店鋪特色的互聯網玩法,拓展線上線下相結合的特色經營方式,建立網絡精準化用戶社群等等,這些都是窮變的思路。

  同時,處于疫情影響下焦慮的社會環境當中,我們可以給所有會員、所有用戶提供哪些切實的服務?提供哪些緩解焦慮的解決方案和產品?這些都是值得思考和努力的方向。

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